这不是一篇讨喜的文章，至少不会是你常常看到的例如《成为优秀 Tech Lead 的六个建议》令人欢欣鼓舞的那一类。今天我们聊聊 Tech Lead 所面临的不那么轻松的现实问题

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最近听说了很多事，加之目前自己也处在被汇报以及需要向上汇报的状态中间，迫使我开始思考向上管理（managing up）这个话题。这是一个有争议的话题，很多人（包括曾经的自己）下意识的会将向上管理与徒有其表的讨好或者迎合这类负面词划上等号。借此契机在查阅了很多资料之后，才意识到它不过是一项职场软技能而已。

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在成为 Tech Lead 之后我发现时间变得极度不够用，甚至会成为了我焦虑和殚精竭虑的源泉。因为我无法主动的去做我应该（定方向、做定期回顾）做和想做的事情，而总是被动的被他人牵着鼻子走：无穷无尽的决策请求、寻求帮助、会议邀约。

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在寻找解决团队问题的过程中，我发现互联网可以提供的参考非常有限，在各大技术写作平台上大家更多的关心是技术，软技能很少被谈论。希望我的经验可以提供一些参考，有一些解决问题的思路和渠道可供参考。

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“To err is human”

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请允许我在这里以一种低姿态来讨论流程。流程当然可以被聊的高级且深刻，就像在《创新者的窘境》一书中谈论的那样，把流程与公司的文化还有价值，以及创新能力联系在一起。但我们不如来优先解决眼下日常工作中的流程问题。

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相比于技术路线而言，管理技巧难以被量化。更严重的问题在于，对于 leader 自己而言似乎也没有动力去给领导力做进一步提升，因为一方面大部分公司对于对于团队以及 leader 的绩效考核，永远是以业务指标为导向的（在 Thoughtworks 并不是）；另一方在公司框架的束缚和工作节奏的惯性带动下，团队工作表现也不太可能出现大的波动，似乎只要不犯错就是万事大吉。退一步说，没有胡萝卜仅仅用大棒来鞭策团队也是可以接受的，只要向上管理得当，没有人会关心你的管理工作是如何执行的。

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在成为 Tech Leader 之后，有一件事困恼我相当长一段时间：我应该多大程度上干涉团队成员的工作？

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